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从特长生到全面发展的优等生，绿城正在成为大时代下，同规模房企中以产品品质助力高质量成长的样本。

8月4日，《21世纪经济报道》对绿城张亚东进行了采访，以下为详细内容。

调控进入深水区，对企业拿地也提出了更多要求。日前，多个城市相继提出土拍“竞品质”的要求。新的产品时代来临，以品质见长的绿城中国（3900.hk，以下简称“绿城”），能否握住新的机遇？

此前的7月7日，绿城公告显示，2021年上半年累计实现总合同销售额1717亿元（含代建），同比增长88%；总合同销售面积724万平方米。

三年快速发展期，绿城交出成绩单。过去的绿城是一个特长生，对j9九游会个人登录-j9九游会官网品品质有着超乎寻常的偏执，但靠产品的高溢价来覆盖高成本的生产模式，在限的背景下难以为继。

正如绿城中国董事会主席张亚东所言，随着限价时代的到来，绿城“高成本、高品质、高溢价”的发展道路走不通了。绿城想要生存下去，就必须提升经营力，走均衡发展的道路。2018年，绿城提出要“从特长生向全面发展的优等生”转变，既要保留自身高品质的特质特色，又要强调均好性。

借21世纪博鳌房地产论坛21周年年会来临之际，21世纪经济报道记者独家对话张亚东，向同业、大众全方位展现这家老牌房企的新变化。

张亚东认为，“品质为先”的理念已扩充到绿城体系的方方面面。如打造“六品绿城”——内外出品相，过程求品质，工作有品位，结果树品牌，队伍讲品行，精神显品格。目前，绿城还远远没有达到优等生的标准，但这三年来，绿城一直在朝这个目标努力。

01.

为什么绿城

要有三年快速发展期？

《21世纪经济报道》（简称“《21世纪》”）：近三年是绿城中国的快速发展期，绿城为什么要经历这一过程？

张亚东：绿城的合同销售额从2018年的1500多亿增长到2020年的近3000亿，三年复合增长率36%。其实，并不是我们做得有多好，而是因为绿城的基数小，所有看起来增速会快一点。绿城和头部房企相比，在综合实力上、经营能力上的差距还是很明显的。

过去三年的快速发展，为绿城今后几年的战略转型打下了基础。绿城计划拿出每年权益回款的一定比例，作为战略性投入，主要有三个方向：一是打造标杆产品；二是培育新兴业务；三是提升关键能力，加强人员、技术储备，形成长期竞争力。

随着中国房地产进入下半场，地产开发 金融杠杆的1.0时代已经逐渐过去；目前的房地产市场正逐步进入房地产开发 金融杠杆 商业运营能力的2.0时代。而随着存量市场逐渐成为主导，以及资本市场的模式成熟，公募reits的落地，未来中国的房地产市场将会向着代建服务 基金管理 reits为主的3.0时代迈进。我们必须适应这种变化，提前谋篇布局，有预见性地将业务重心从前端开发向后端服务运营和资产管理转移。

《21世纪》：如何补短板？

张亚东：一是优化体制机制。业务布局上，打造重资产、轻资产、“绿城 ”三大板块。重资产板块由7个区域公司和小镇集团组成，轻资产板块即代建业务，由管理集团操盘。“绿城 ”板块主要包括产业链上游的建筑科技集团和下游的理想生活集团，以科技和服务赋能房地产主业；组织架构上推进管理扁平化，决策高效化。

二是精准投资布局。加大城市深耕力度，对城市板块开展针对性研究，增加合作拿地的机会。调整投资结构，加大特色特质和收并购项目的拓展力度。组建创新事业部，统筹城市更新、养老地产、长租、产城和tod业务。

三是强化精益运营。2020年，绿城人均销售额同比增长11%；人均在建面积同比增长15%，项目的平均运营周期也有了较大提速。

四是创新激励机制。目前绿城已推出“共赢机制”，其内核包括“以项目跟投为核心的合伙人机制”以及 “短、中、长期相结合的激励机制”，激发员工的主观能动性。

《21世纪》：在全行业增速放缓的今天，绿城为什么还要明确如此快速的发展目标？

张亚东：我们认为，成为行业前十是综合能力的前十，而不仅仅是规模前十。

“品质标杆”是绿城得以长存的软实力，在产品方面要成为“产品创新第一梯队、产品品质第一品级”；在组织方面要实现“客户满意第一身位、综合业绩第一阵营”；在队伍方面要达到“员工敬业度行业领先、团队凝聚力行业领先”，这是对“六品绿城”的进一步深化和细化，也是绿城坚持“品质为先”的具体要求。

除了销售合同总额，还有归母净利润、营业收入、市值、roe、净负债率、品牌价值等一系列指标需要达成。

目标是不是定的有点高？我们自己也认为，这三年绿城以百米冲刺的姿态重返行业前十，随着内外部环境的变化，继续保持这样的增速已不现实。为了实现稳健可持续的发展，绿城的状态应当由百米冲刺转变为马拉松长跑。而前面三年的快速发展，为未来四年留下了减速转型的余地。 

《21世纪》：如何看待当前的大环境？

张亚东：从外部看，随着房地产调控政策不断收紧，特别是房企“三道红线”、银行“两道红线”、土地供应“一拍三”等政策密集出台，房地产行业进入史上最严调控期。土地和房地产市场调控政策思维彻底转换，特别是在构建“双循环”经济格局驱使下，通过抑制住房投资和消费启动内需，释放居民消费活力成为高层共识，房地产行业发展政策环境收紧难以扭转。如何规避政策不确定性风险，适应长期政策紧约束，是全行业必须面对的问题。房地产政策趋紧、环境趋紧，特别是土地、金融等资源趋紧，倒逼房企从“高杠杆、高负债、高周转”的扩张模式向“低负债、高品质、高效益”的经营模式转变。我们必须摆脱以往依靠土地增值和金融杠杆实现高盈利的路径依赖，从重规模向重管理转。

02.

产品主义引领行业标准

《21世纪》：高质量增长，绿城的底气在哪里？

张亚东：绿城要从产品的“特长生”向“全面发展的优等生”转变，还有很长的路要走。绿城长期以来坚持产品主义，在客户和业界形成了一定的口碑，这是我们的立身之本。

从短期看，为了保证品质品牌，势必会增加投入，影响利润，牺牲速度；而从长期看，只有保住品质口碑，增强品牌美誉，才是绿城穿越行业周期，持续健康发展的不二法门。

去年，绿城用整整一年的时间反复论证，制定了绿城中国战略2025规划，目标是成为“top10中的品质标杆”，明确到2025年，自投板块业务规模达到4500亿元，代建板块规模达到1500亿元，绿城 板块规模达到400亿元。

绿城始终是一家高举产品主义旗帜的公司，过去是，现在是，将来也是。

《21世纪》：进入“竞品质”时代，绿城做了哪些准备？

张亚东：我们坚决拥护并积极执行国家的房地产调控政策，我们欣喜地看到，第二轮集中供地中，有更多城市出台“竞品质”方案。这有助于房地产行业健康发展，也有利于优化城市面貌、改善居民居住条件。

绿城创始人宋卫平说过：“产品即人品，人品即产品”，绿城始终是一家高举产品主义旗帜的公司。这些年，绿城坚持“品质为先”的发展理念，将品质要求贯彻始终，严守品质红线，努力在限价情况下打造高品质的产品。

不仅是产品品质，绿城将持续提升服务品质、经营品质、队伍品质，全面打造“理想生活综合服务商”

《21世纪》：绿城一直强调创新落地，这与业内很多房企所说的“产品创新”有什么不一样？

张亚东：绿城的创新落地是基于27年以来的产品积淀，目前已梳理完成8大产品系列、22个产品品类、22种产品风格的产品体系，整理出版《绿城产品谱系》《绿城修谱系》《绿城景观谱系》。我们还与中国建筑标准院合作编制《绿城中国装配式内装修技术指导手册》，将绿城工程企业标准上升至行业标准。

推进产研结合，强化创新落地，是绿城近年来的重点工作。绿城坚持创新的“二八法则”，20%做创新产品，80%做标准化产品；强调研以致用，完善创新研发与落地机制，体系化开展创新工作；完善产品研发与落地保障机制，体系化推进创新成果落地应用；以客户需求为出发点，积极投入绿色健康园区、智慧园区、智能家居等方面的研发，做到“一年创新、两年落地、三年复制”，通过持续创新和迭代高品质新产品，始终保持产品核心竞争力。